Fireworkers e seus “gurus”

A verdade é que o caríssimo amigo Prof. Antônio Vicente Golfeto passou os seus quase setenta anos próximo dos mais diversos empresários de Ribeirão Preto/SP e região, nos mais variados segmentos. Esteve ao lado dos legendários Jamil Cury, Amin Calil e de vários outros na ACIRP e FIESP. Sempre me diz que administrar é prática. Sempre critica esses MBAs água com açúcar que temos por aí e repete a inacreditável história da professora de processo civil de uma determinada Faculdade de Direito de Ribeirão Preto que nunca entrou no Fórum. É realmente divertido conversar com Golfeto. Inteligentíssimo. Experiente.

E não é que ontem tive acesso à Revista Qualimetria da FAAP e lá encontrei as seguintes preciosidades que retratam exatamente o pensamento do nosso caro professor de Ribeirão Preto:

Henry Mintzberg: “Os cursos de MBA formam jovens administradores arrogantes, que acreditam que serão líderes, sem nunca terem comandado uma empresa. Acho que uma parte da culpa dessa terrível crise financeira que explodiu nos USA e contaminou o mundo todo deve-se à má gestão de ex-alunos de MBAs, que chegaram aos postos mais elevados de diversas instituições financeiras. Muitos dos formados são pessoas sem nenhum comprometimento. As escolas de negócios dos USA e suas “cópias” no resto do mundo precisam repensar seu método de ensino para, de fato, criar uma nova geração de executivos menos competitiva, menos gananciosa e mais ética e responsável. Esses “jovens” precisam aprender mais com a experiência, o que obviamente não se consegue numa sala de aula.

Desses MBAs saíram muitos “gurus em gestão” que levaram à falência, ou pelo menos a péssimos resultados, muitas organizações. As escolas de negócios dos USA estão “fingindo” que treinam e capacitam as pessoas para se tornarem “líderes”. Mas os seus alunos, no geral, são pessoas que não têm nenhuma conexão com administração, tomam decisões sobre coisas que não conhecem, não entendem. Muitas corporações são administradas incorretamente por pessoas que não sabem exatamente o que está acontecendo no mercado e no mundo. Administrar é uma prática e não uma ciência. É uma habilidade que você aprende fazendo. Se você for para a sala de aula e aprender baseado na própria experiência, terá, aí sim, melhor desempenho.”

Stephen Covey: “A liderança não é apenas uma posição na hierarquia da empresa, mas uma opção. Por isso, quem escolhe essa opção precisa se comportar de acordo com os princípios universais, com justiça e respeito às pessoas.” (…) A verdadeira riqueza são as pessoas e não as coisas. Entretanto, muitos executivos ainda usam termos como “despesa” quando se trata de pessoal e “ativo” quando se referem a alguma propriedade. É a mentalidade da era industrial que cria a cultura viciada em urgência. Os executivos gastam em média 50% a 60% do seu tempo resolvendo problemas urgentes, mas não necessariamente importantes para a empresa. Dessa maneira, executivos e funcionários seguem a “lei da urgência”, quando precisariam seguir mais a “lei da relevância”. Apenas 25% do tempo diário de trabalho são gastos com atividades ao mesmo tempo “urgentes” e “importantes”; e apenas 15% são dedicados a questões importantes.

O trabalho, em muitas organizações, pode ser comparado com uma partida de futebol entre crianças bem pequenas. Nota-se, comumente, cada um correndo para um lado, ou todas atrás da bola (nem os familiares conseguem torcer ou entender por que elas fazem isso…), sem saberem direito como chegar ao gol. Cabe aqui o trocadilho por goal, que em inglês significa “meta” (ou objetivo). Isso acontece também nas organizações, pois muitas equipes não sabem mesmo o que fazer. Não mais que 15% das pessoas sabem dizer quais são as metas da sua área ou da empresa. Se o líder não explicar de forma transparente e clara quais são as metas, não pode cobrar o resultado, pois as equipes não entendem o que devem buscar com afinco.

O líder precisa inspirar as pessoas, não obrigá-las a obedecer. Para aumentar a motivação dos empregados, é preciso esquecer o “mapa” da era industrial baseado no controle cordial e na autoridade formal, o que cria uma cultura centrada nos chefes. O mapa da era do conhecimento tem como base o estímulo aos talentos, à criação de equipes que são verdadeiros times – cada integrante tem um papel complementar – e a uma liderança exercida por opção, prevalecendo a autoridade moral. Ao mesmo tempo, as motivações nesse novo paradigma são internas, isto é, frutos de uma inspiração pessoal, e o seu modelo de gestão exerga a cultura, e não o chefe, como o principal responsável pelos resultados.”

Jim Collins: “O que apaixona você na vida? O que você faz melhor que ninguém? Qual é o seu denominador econômico?”

Philip Kotler: “Entramos na era do marketing de valor, na qual o consumidor espera cada vez mais da marca.”

Ou seja, não adianta ficar nos “fireworks” ou seguindo aquela famosa frase: “se você não sabe fazer bem feito, faça bonito“. O mercado não é ingênuo.

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